Dieser Artikel beschreibt die Einführung eines Projektmanagement-Systems bei einem Kunden auf Basis der internationalen Projektmanagement-Norm ISO 21500.

Es werden zunächst die Unterschiede der beiden PMBoK-Versionen 4 und 5 erläutert und anschließend die neue Version 5 an der ISO 21500 gespiegelt.

Bei PRINCE2 sind die Weichen für eine Privatisierung in Form eines Joint Venture gestellt worden. In Deutschland hat sich daher der PRINCE2-Verein umfirmieren müssen.

Die GPM führte die Karriere- und Gehaltsstudie für Projektpersonal bereits zum dritten Mal durch. Sie ist der größte Gehaltsvergleich/Überblick im Projektmanagement!

Die GPM und GGS veröffentlichten Ende 2010 die Ergebnisse ihrer Studie "Beratung im Projektmanagement" unter dem Motto: Trends, Potenziale, Perspektiven.

Die von Prof. Peter Kruse aufgezeigten menschlichen Lernstrategien in einer komplexen Welt werden an verschiedenen realen Projektszenarien gespiegelt.

Zukunftsforscher Hehenberger sieht die 2. Dekade als die innovativste seit dem 2. Weltkrieg. Die DB Research sieht Deutschland in der Rolle eines internationalen Kreativitätsexporteurs.

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Mit der ISO 21500 im Cockpit auf Kurs bleiben…!

(Februar 2014) Dieser Artikel beschreibt die Einführung eines Projektmanagement-Systems bei einem Kunden auf Basis der internationalen Projektmanagement-Norm ISO 21500.

  • Im ersten Teil geht es um die Motivation, die Vorgehensweise und die Zielsetzung dieses Beratungsauftrages.
  • Im zweiten Teil werden die Lösungsansätze für ein elektronisches Projektmanagement-Handbuch und eine einheitliche Projektakte (Dokumentenablage) beschrieben.
  • Im dritten Teil wird aufgezeigt, wie das elektronische Handbuch aufgebaut ist, welche Funktionalität es beinhaltet und wie Projekterfahrungen dauerhaft erhalten bleiben.
  • Der vierte Abschnitt beschreibt den Einsatz des Kundenprojektmanagementplans (KPMP), der wesentliches PM-Knowhow aus dem Handbuch beinhaltet und dem Projektmanager eine operative Steuerungshilfe im Projektalltag bietet.
  • Im letzen Abschnitt erfolgt eine Rückblende auf die entwickelte Kundenlösung in Kombination mit der ISO 21500.

Von 0 auf 100 direkt auf die Überholspur...

Im Sommer 2013 fand ich nach einem erfolgreich abgeschlossenen Projektauftrag endlich die Zeit, mich mit den Neuerungen im Projektmanagement-Markt intensiver auseinander zu setzen. Natürlich interessierte mich besonders der seinerzeit jüngst erschienene PMBOK® Guide Fifth Edition mit seinen Änderungen zur vorherigen Version. In diesem Zusammenhang stellte ich fest, dass kurz vorher auch die erste international übergreifende Projektmanagement-Norm ISO 21500 herausgegeben worden war. Ich begann die beiden neuen Methoden sehr intensiv zu studieren und erstellte dabei einen direkten Vergleich beider Methoden, den ich auf Anfrage sehr gerne zur Verfügung stelle.

Unmittelbar nach dieser Analyse erhielt ich eine Anfrage für eine Projektmanagement-Beratung in einem Produkt- und Servicebereich eines bekannten Großunternehmens in der ICT-Branche. Im Auftragsklärungsgespräch wurde sehr schnell klar, dass durch immer komplexere Lösungen und größere Integrationsleistungen beim Kunden vor Ort ein Projektmanagement-System geschaffen werden musste, dass es den jungen, ambitionierten Projektmanagern ermöglicht, ihre Kundenprojekte erfolgreich abzuwickeln. Das Unternehmen hatte bereits auf die zunehmend benötigte Projektmanagement-Kompetenz reagiert und die Mitarbeiter in die Ausbildung zum zertifizierten IPMA-Projektmanager entsendet. Damit war klar, dass die einzuführende Projektmanagement-Methode zum Ausbildungsgang der Mitarbeiter passen musste. Da die IPMA (International Project Management Association mit deutscher Vertretung GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) neben der PMI (Project Management Institute, Sitz USA) sehr wesentlich an der Entwicklung der neuen ISO 21500 mitgewirkt hatte, kann davon ausgegangen werden, dass zukünftig sehr stark auf das Vorgehensmodell der ISO 21500 referenziert werden wird. Mit der inhaltlichen Unterstützung der Deutschen Norm DIN 69901 Projektmanagement - Projektmanagementsysteme wurde mit dem Auftraggeber entschieden, das Prozessmodell der ISO 21500 für diesen Unternehmensbereich zugrunde zu legen, um die Zukunftsfähigkeit des Projektmanagement-Systems damit zu gewährleisten. Darüber hinaus wurden die folgenden Zielsetzungen gemeinsam festgelegt:

  • Elektronisches PM-Handbuch mit einfacher Bedienung und Lesbarkeit sowie nachvollziehbaren Veränderungen im Life-Cycle-Prozess
  • Hohe Skalierbarkeit und Modularität des PM-Prozessmodells, um sowohl kleine als auch große Kundenprojekte optimal und effizient zu unterstützen
  • Sicherstellung der zentralen und aktuellen Verfügbarkeit von PM-Tools und PM-Templates mit breiter PM-Prozessabdeckung und effizienter Informationsgewinnung
  • Praxisnaher Einsatz des PM-Handbuchs in Form eines Kundenprojektmanagementplans (KPMP) zur einfachen und übersichtlichen Steuerung des individuellen Projekts mit direktem Zugriff auf die Projektdokumente
  • Fortschrittsanzeige in der PM-Prozessabwicklung und bezüglich des Fertigstellungsgrads der erforderlichen PM-Dokumente
  • Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses durch Erfassung und Bereitstellung der Lessons Learned aus den Kundenprojekten als Best Practice

Bei einer vorgelagerten Prozessanalyse zur Identifizierung etablierter Prozesselemente auf der einen Seite und Verbesserungspotentiale auf der anderen Seite wurden Führungskräfte und Mitarbeiter aller Unternehmensgruppen interviewt, die von den Kundenprojekten direkt oder indirekt betroffen sind. Als Leitfaden wurde bereits in dieser frühen Phase das ISO-Gerüst verwendet, um die gewonnenen Ergebnisse in der späteren Umsetzungsphase punktgenau einzubringen. Im Rahmen eines Maßnahmen-Workshops mit den Beteiligten wurden Relevanz, Dringlichkeit und Vorgehensweise in gemischten Gruppen diskutiert und vereinbart. Damit war der Startschuss für ein hochmodernes und nachhaltiges Projektmanagement-System gegeben. Fünf Prozessgruppen mit 39 Einzelprozessen mussten nun mit hohem Nachdruck analysiert und für das Unternehmen optimal adaptiert werden.

Mit Intelligenz der Dynamik begegnen...

Sowohl als Projektmanager als auch als Projektbereichsleiter habe ich an einigen Projektmanagement-Systemen mitgewirkt und diese inhaltlich mitgestaltet. Am Ende des Tages konnte man stolz auf das gemeinsam geschaffene Werk, das Projektmanagement-Handbuch, blicken ... waren doch die Projektprozesse, die Verantwortlichkeiten, die Inhalte und die Systemunterstützungen umfangreich und weitgehend praxisnah für jedermann beschrieben. Den Projektmanagern stand nun nichts mehr im Wege, ihre Projekte erfolgreich zum Ziel zu führen. Die vielen Exemplare des Projektmanagement-Handbuchs wurden an die betroffenen Mitarbeiter verteilt, um ihnen eine permanente Hilfe an die Hand zu geben. In den ersten Monaten war es in der Tat ein oft verwendetes Nachschlagewerk, wollte man doch die Projekte bestmöglich bedienen. Mit der Zeit verblasste jedoch die anfängliche Euphorie und die Projektmanagement- Handbücher fanden zunehmend ihren Platz in den Aktenschränken, wo sie langsam in Vergessenheit gerieten. Jahre später war das Projektmanagement-Handbuch natürlich immer noch ein respektables Werk, allerdings passte einiges nicht mehr zu dem, was aktuell im Projektgeschäft benötigt wird. Obwohl vieles heute zwar immer noch gültig ist, verschwand das Wissen aus den Köpfen der Mitarbeiter bzw. kam bei den Neuen nicht mehr an.

Die große Motivation in diesem Beratungsauftrag war daher ein Projektmanagement-Handbuch zu schaffen, das eben nicht in den Ablagen verschwindet. Es musste etwas sein, dass die Projektmanager in ihrem täglichen Projektalltag einsetzen können, besser noch wollen, um einerseits ihr Projektmanagement-Wissen auf dem neuesten Stand zu halten, andererseits eine direkte Unterstützung im Projektmanagement zu bekommen. Dies konnte im Grunde nur eine IT-basierte Lösung leisten, die auch gewisse Automatismen abdecken kann. Ein im Projektmanagement häufig anzutreffendes Werkzeug war natürlich auch hier gut geeignet, um die Anforderungen adäquat umzusetzen ... Microsoft Excel. Aufgrund des hohen Verbreitungs- und Einsatzgrades war die Akzeptanz der Projektmanager ohnehin gegeben.

Sehr schnell war die Idee geboren, zum einen ein für das Unternehmen passendes Projektmanagement-Handbuch zu erstellen, das alle Projektprozesse übersichtlich beschreibt und verbindlich festlegt, zum anderen den Projektmanagern in ihren Kundenprojekten dieses Wissen unmittelbar zur Verfügung zu stellen, wenn sie sich zur Vorgehensweise oder zu diversen Lieferobjekten informieren wollen. In der PM- Governance wird das Projektmanagement-Handbuch verwaltet und regelmäßig auf einen aktuellen Stand gebracht. Liegt ein neuer Versionsstand vor, wird ein neues Template des Kundenprojektmanagementplans (KPMP) für die Kundenprojekte bereitgestellt. Dieses stellt in weiten Teilen eine Kopie des PM-Handbuchs dar, aus dem sich die Projektmanager ihren kundenspezifischen KPMP erstellen können. Somit stehen den Projektmanagern für ihre neuen Projekte Änderungen, Ergänzungen oder auch neue Erfahrungswerte direkt zur Verfügung, denn die Gesamtsteuerung des Kundenprojekts erfolgt über den KPMP, der in vielerlei Hinsicht auch dem klassischen Projekthandbuch entspricht.

Das KPMP Kundenprojekt Template ist direkt mit einer Template Projektakte gekoppelt, die alle Tools und Masterdokumente beinhaltet, die für eine Projektabwicklung erforderlich sind. Die PM-Governance trägt ebenfalls dafür Sorge, dass stets die aktuellen Versionen aller Tools und Masterdokumente in dieser Standardablage verfügbar sind. Sobald sich ein Projektmanager einen neuen KPMP generiert, wird auch automatisch für dieses Kundenprojekt eine eigene Projektakte mit allen darin befindlichen Dateien angelegt. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass der Projektmanager immer auf die neuesten Versionen für sein initiiertes Kundenprojekt zugreift, was insbesondere für neue Mitarbeiter einen immensen Vorteil darstellt. Während die Hauptebenen in der Verzeichnisstruktur des Kundenprojekts nicht verändert werden sollen, kann der Projektmanager die Substrukturen ganz nach seinen Wünschen anpassen. Dies ist ein sehr guter Kompromiss zwischen zentralen Vorgaben der PM-Governance und projektbezogener Flexibilität. Damit ist sichergestellt, dass Projektmitarbeiter auf eine weitgehend einheitliche Projektablage zugreifen und in projektübergreifenden Einsätzen die benötigten Informationen schnell auffinden.

Mit jedem Klick wächst das Wissen…

Lassen Sie mich zunächst auf das Projektmanagement-Handbuch eingehen, auch wenn sehr vieles davon im Kundenprojektmanagementplan (KPMP) wieder zu finden ist. Im sogenannten PM-Cockpit sind die 5 Prozessgruppen vertikal angeordnet, während in der Horizontalen die insgesamt 10 Themengruppen aufgetragen sind. Hier fällt auf, dass die Prozess- und Themen-gruppen im Grunde identisch zu den Process Groups und Knowledge Areas des PMBOK® Guide Fifth Edition sind und damit den starken Einfluss der PMI bei der Normung der ISO 21500 erkennen lässt. Matrixförmig sind 39 Prozesse entsprechend ihrer Prozess- und Themengruppe abgebildet. Das PM-Cockpit bietet somit einen sehr guten Überblick über die Zuordnungen der Prozesse im Projektmanagement-Handbuch.

Die inhaltliche Beschreibung eines Prozesses kann man sich anzeigen lassen, indem man den entsprechenden Prozess-Button anklickt. Neben der Zugehörigkeit zu Prozess- und Themengruppe wird u.a. die Verbindlichkeit eines Prozesses im Rahmen von Kundenprojekten vorgegeben, die durch die PM-Governance festgelegt worden ist. Die Unterscheidung der Prozess-Verbindlichkeit nach MUSS, SOLL oder KANN hat den Zweck, die Skalierbarkeit der Projektmanagement-Prozesse sicherzustellen, um kleineren und mittleren Projekten keinen überzogenen Projekt-Overhead aufzuerlegen. In diesem Kundenumfeld ist folgende Definition für die Verbindlichkeit festgelegt worden:

MUSS - Der Prozess ist bei jedem Projekt zwingend durchzuführen
SOLL - Der Prozess ist grundsätzlich durchzuführen, kann aber zwischen dem Projektmanager und dem Projektauftraggeber abweichend vereinbart werden
KANN - Die Durchführung des Prozesses liegt in der Entscheidung des Projektmanagers

Im Übrigen erkennt man im PM-Cockpit die prozessspezifische Verbindlichkeit durch die gleiche Farbgebung des Button-Hintergrunds, der sich bei geänderter Festlegung automatisch anpasst.

Im Prozessbeschreibungsblatt sind weiterhin die Vorgänger- und Nachfolgeprozesse definiert, die ebenfalls über Buttons direkt aufrufbar sind. Darunter werden Zweck und Vorgehen für diesen Prozess beschrieben. Während das Vorgehen sehr kundentypisch erklärt wird, sind bei der Zweckbeschreibung meist Teile der Formulierungen aus den Normen übernommen worden. Bei der Erstellung empfand ich manche Formulierung in der ISO 21500 wenig aussagekräftig bzw. irritierend, so dass die Inhalte der DIN 69901-2 oftmals hilfreicher oder zutreffender waren.

Im nächsten Absatz werden die Beteiligten auf der Durchführungs- und Abstimmungsebene für die Prozessabwicklung benannt. Darunter schließen sich die primären Inputs und Outputs an, die für die Bearbeitung des Prozesses von entscheidender Bedeutung sind. Im Feld „Systeme / Tools / Templates“ sind die Werkzeuge und Hilfsmittel beschrieben, die bei der Zielerreichung unmittelbar unterstützen sollen. Im Weiteren werden Maßnahmen aufgezeigt, die eine möglichst hohe Prozessqualität sicherstellen. Diese finden sich auch im separaten Qualitätsplan wieder.

Wie bereits dargestellt, trägt die PM-Governance die Verantwortung für die Bereitstellung aktueller Masterdokumente (Templates), auf die die Projektmanager zugreifen können. Im Projektmanagement-Handbuch wird im Prozessbeschreibungsblatt unter „Dokumente“ auf alle notwendigen bzw. unterstützenden Masterdokumente hingewiesen. Mit einem Klick auf das entsprechende Datenblatt (in Prozessgruppenfarbe) wird das Verzeichnis in der Template Projektakte geöffnet, in dem sich dieses Dokument befindet. Bis zu 5 Datenblätter können in einem Prozess-beschreibungsblatt angelegt und verlinkt werden.

Eines der wichtigsten Ziele in dem Beratungsauftrag war bzw. ist die zukünftige Erfassung und der Erhalt von Lessons Learned aus abgeschlossenen Kundenprojekten mit möglichen Best-Practice-Ansätzen. Aus eigener Erfahrung weiss ich jedoch, dass das Erhalten bzw. Bereitstellen von Projekterfahrungen in den Organisationen ein sehr schwieriges Unterfangen ist. Also stellte ich mir die Frage, wie eine von Erfolg gekrönte Lösung aussehen könnte? Wikis, Erfahrungsberichte, Lösungskonzepte oder ähnliches, all das kannte ich bereits mit der unsäglichen Erkenntnis, dass diese wertvollen Informationen in vielschichtigen Datengräbern versickerten. Also suchte ich nach einem Ansatz, der Projekterfahrungen im Bewusstsein möglichst vieler Mitarbeiter vorhält. Es entwickelte sich die Idee, dies unmittelbar mit dem Projektmanagement-Handbuch zu verknüpfen. Denn wie bereits dargestellt, werden für neue Kundenprojekte die KPMPs im Prinzip aus dem Handbuch generiert. Somit kann sichergestellt werden, dass Lessons Learned bzw. Best Practices auch in neuen Kundenprojekten ankommen, unabhängig davon, ob der Projektmanager diese bereits kennt oder eben noch nicht. Das können sowohl hilfreiche Textinformationen als auch die Verlinkung auf Tools oder Dokumente sein. Die PM-Governance tut gut daran, in regelmäßigen Abständen (z.B. vierteljährlich) mit ihren Projektexperten in einen Dialog zu treten, um die jüngsten Projekterfahrungen zu reflektieren. Ist ein projektübergreifender Benefit mit breiter Zustimmung identifiziert, sollte er als Praxis-Tipp im relevanten Prozessbeschreibungsblatt aufgenommen werden. Natürlich bedarf es hier ebenfalls dem Engagement und der Disziplin aller Teilnehmer, entsprechende Erfahrungswerte aufzubereiten und zur Verfügung zu stellen. Liegen sie aber erst einmal vor, können sie für das Unternehmen einen dauerhaften Wertbeitrag bedeuten.

Bei jeglicher Detailbetrachtung der Prozesse ist es natürlich wichtig das große Ganze nicht aus den Augen zu verlieren. Egal in welcher Prozessebene oder in welchem Prozess man sich gerade befindet, besteht die Möglichkeit, mit einem Klick in eine andere Ebene oder in einen benachbarten Bereich zu wechseln. Das fördert das Gesamtverständnis des Projektmanagement-Modells, das in seiner Prozessschrittlogik exakt der ISO 21500 entspricht. Natürlich muss klar sein, dass hier „nur“ ein Modell beschrieben ist, denn in realen Projekten sind die Prozessabfolgen deutlich vielschichtiger und wiederkehrend.

Einfach und sicher am Ziel ankommen…

Über den Zusammenhang zwischen dem Projektmanagement-Handbuch und dem Kunden-projektmanagementplan (KPMP) habe ich bereits einiges beschrieben. Hier möchte ich nochmals auf die besonders wertvollen Steuerungsfunktionen im operativ genutzten KPMP eingehen. Dieser enthält wie bekannt alle 39 Prozessbeschreibungen mit der Möglichkeit, in jedem Prozess projektspezifische Informationen explizit festzuhalten. Bei der Generierung des kundenbezogenen KPMPs werden alle Links in der Dokumentenleiste der Prozessbeschreibungsblätter automatisch von der Template Projektakte auf die projekteigene Ablage angepasst, so dass die entsprechenden Kundenprojektdokumente korrekt angesprochen und geöffnet werden können.

Dies gilt natürlich auch für die zentrale Übersicht für PM-Dokumente, von der man jedes Dokument in der zentralen Ablage aufrufen kann. Die Übersicht listet alle möglichen PM-Dokumente mit ihrer Verbindlichkeit analog zu den Prozessen auf. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit den Wegfall oder die Erledigung von Dokumenten anzuzeigen. Damit soll gewährleistet sein, dass der Projektmanager stets die Übersicht über seine Projektdokumentation behält. Eine sehr schöne Funktionalität ist auch die Zuordnung eines Dokuments zu seinen relevanten Prozessen. In dieser Ansicht wird sofort ersichtlich, in welchen Prozess- bzw. Arbeitsschritten ein Dokument benötigt oder bearbeitet werden muss. Mit einem Klick auf den entsprechenden Prozess öffnet sich das Prozessbeschreibungsblatt. Möchte der Projektmanager ein weiteres Projektdokument einbinden, so kann er das jederzeit tun und es mit einem Hyperlink auf das Zielverzeichnis verknüpfen. Damit ist nicht mehr der Ablageort von so großer Bedeutung, denn von hieraus gelangt man schnell und zielgenau zu all seinen Projektdokumenten.

Last but not least gibt es im PM-Cockpit eine vergleichbare Fortschrittsanzeige für die Prozesse. Über Kontrollkästchen kann die Prozesserledigung bestätigt werden, während die Hintergrundfarbe des Prozess-Buttons auf grün wechselt. Somit erhalten das PM-Cockpit und die Übersicht PM-Dokumente eine zentrale Steuerungsfunktion in jedem Projekt. Daneben steht dem Projektmanager mit den Prozessbeschreibungsblättern eine hervorragende Informationsplattform rund um das Projektmanagement im eigenen Unternehmen bzw. Projektumfeld zur Verfügung, das über die PM-Governance stets auf einen aktuellen Stand gehalten wird.

Ein Blick in den Rückspiegel...

Die neue ISO 21500 ist die erste übergreifende internationale Projektmanagement-Norm, die den Anspruch hat, alle etablierten Projektmanagement-Methoden unter einem Dach zu vereinen. In vielerlei Hinsicht ist der Einfluss der drei größten Anbieter PMI, IPMA und OGC (Prince2) bei der Erstellung dieser Norm erkennbar. Auch wenn sie der Struktur des PMBOK® Guide sehr nahe kommt, so sind viele inhaltliche Details auch aus den beiden anderen Methoden wiederzufinden. Die ISO 21500 beinhaltet lediglich 39 Projektprozesse und hat damit im Vergleich zu den drei Großen die geringste Anzahl. Sie ist meiner Meinung nach dadurch lesbarer, weil sie weniger granular gegliedert ist, aber trotzdem alle wesentlichen Projektaspekte berücksichtigt hat. Die Norm ist sehr gut einsetzbar in allen Unternehmen, die ihre Kompetenz im Projektmanagement verbessern bzw. weiter ausbauen müssen. Die Unternehmen, die sich bereits an den bewährten Standards ausgerichtet haben, können sicherlich getrost ihre PM-Strategie weiterverfolgen, weil die ISO 21500 mehr oder minder ein Spiegelbild der drei etablierten Methoden darstellt.

Das beschriebene Projektmanagement-Handbuch ist mit sehr gutem Erfolg in meinem Beratungsumfeld angenommen worden. Insbesondere die Projektmanager schätzen die aufgezeigte elektronische Lösung sehr, weil grundsätzliches Projektmanagement-Wissen, Projektsteuerung und -ablage sowie Lessons Learned und Best Practices auf eine sehr belebende Art und Weise miteinander verzahnt sind. Jeder "Rookie" im Projektmanagement erhält wertvolle Informationen zu Theorie und Praxis, während der "alte Hase" aufgrund der smarten Integration von Lessons Learned für sich neue Anregungen und Hilfen findet. Mit jedem neuen Projekt wächst die persönliche Projektmanagement-Kompetenz eines jeden Einzelnen, weil man an den Erfahrungen Anderer partizipieren kann.

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PMBoK Guide vs. ISO 21500

(Juli 2013) Im Jahr 2012 erschienen zeitnah aufeinander ein neuer globaler PM-Standard in Form der ISO 21500 sowie die Version 5 des PMBoK Guide (Project Management Body of Knowledge) des American National Standards Institute (ANSI).

Nachfolgend werden zunächst die Unterschiede der beiden PMBoK-Versionen 4 und 5 erläutert und anschließend die neue Version 5 an der ISO 21500 gespiegelt.


Was ist neu im PMBoK Guide V5?

Auf den ersten Blick hat sich in der neuen Version gar nicht so viel geändert. Es fällt auf, dass mit dem „Project Stakeholder Management“ eine neue und zwar die 10. Knowledge Area dazu gekommen ist, während sich die Zahl der Prozesse von 42 auf 47 erhöht hat.

In großem Maße sind die Änderungen aufgrund von Harmonisierungen innerhalb des PMBoK Guide und zu anderen Standards der PMI zurückzuführen. So folgt die neue Knowledge Area dem „Standard of Program Management“, während die Knowledge Areas „Scope, Schedule und Cost“ nun auch ihre eigenen Planungsprozesse (5.1/6.1/7.1) innerhalb PMBoK erhalten haben. Hinzu kommen noch in der neuen Knowledge Area die Prozesse „Plan Stakeholder Management“ und „Control Stakeholder Engagement“ (13.2/13.4). Stakeholder Management ist für mich eines der erfolgskritischen Disziplinen im Projektmanagement und erhält damit aus meiner Sicht eine entsprechende und notwendige Würdigung in diesem Standard. Andere Standards werden hier sicherlich noch nachlegen.

Insbesondere in der Process Group „Monitoring & Controlling“ wurden die Controlling-Prozesse durchgängig geschärft. So ist jetzt fast allen der Begriff „Control ...“ (z.B. Control Risks) vorangestellt worden, das auf eine aktivere Steuerung hinweisen soll (8.3/10.3/ 11.6/12.3/13.4). Gleiches gilt auch für den Prozess „Validate Scope“, der zuvor „Verify Scope“ hieß (5.5). Konsistente Anpassungen gab es bei den restlichen Planungsprozessen, wo nun fast allen ein „... Management“ (z.B. Plan Quality Management) ergänzt wurde (8.1/9.1/10.1/12.1). Eine ähnliche Motivation gab es bei der Anpassung des Prozesses „Direct and Manage Project Work (statt Execution), der damit dem Nachfolgeprozess „Monitor and Control Project Work“ im Wording entspricht (4.3/4.4).

In der Knowledge Area „Communications“ erfolgte der größte Umbau im Rahmen dieser Versionierung. „Identify Stakeholders“ und „Manage Stakeholder Expectations“ gingen in der neuen Knowledge Area auf (13.1/13.3), während „Manage Communications“ und „Control Communications“ alte Begrifflichkeiten ersetzten (10.2/10.3).

Zukünftig findet eine klare Unterscheidung zwischen Daten und Informationen statt. Viele Prozesse werden jetzt den Begriff „Work Performance Data" als Input-Parameter aufweisen, während Output-Parameter den Begriff „Work Performance Information" verwenden. Hier passte man sich mit den Begrifflichkeiten an das DIKW-Modell (Data to Information to Knowledge to Wisdom) entsprechend an. Daraus resultierten einige Anpassungen im Bereich Tools und Dokumente.

Die Tools im Quality Management wurden neu sortiert und um neue Werkzeuge wie z.B. PDPC (Process Decision Program Charts) oder das SIPOC Modell (Supplier, Input, Process, Output, Customer) ergänzt.

Im überarbeiteten Kapitel 2.4 werden Project Life Cycle Modelle beschrieben, in dem auch erstmalig agile Methoden im Rahmen eines solchen Frameworks genannt werden:

  • Predictive Life Cycles, z.B. das Wasserfall-Modell in der Softwareentwicklung: Scope, Time, Cost werden so bald als möglich geplant und definiert (plan-driven).
  • Iterative and Incremental Life Cycles: Der Scope wird möglichst früh definiert, Cost und Time können mit zunehmendem Wissen angepasst werden.
  • Adaptive Life Cycles: Agile Methoden gehen in relativ kurzen Zeitspannen (change-driven) vor, in denen Zeit und Ressourcen fix sind. Der Scope wird jeweils priorisiert und sogenannten Sprints zugeordnet.

Die neue PMBoK-Version, die gegenüber der V4 um 122 Seiten auf insgesamt 589 Seiten gewachsen ist, wirkt strukturierter, klarer und konsistenter und stellt damit eine konsequente Weiterentwicklung dieser Methode dar. Sie hat keinen revolutionierenden Charakter, das war im Vorfeld schon abzusehen, aber sie ist logisch-durchgängiger aufgebaut, was auch den Prüfungskandidaten entgegen kommen sollte. Seit dem 01.08.2013 erfolgen die PMP-Prüfungen nach neuem Standard.


Wie unterscheidet sich der PMBoK Guide V5 von der ISO 21500?

Die weltweit führende Standardisierungsorganisation ISO (International Standardisation Organisation) mit fast 20.000 ISO-Standards in Bereichen wie z.B. Gesundheit, Umwelt, Technologie und Management hat im letzten Jahr eine weitere internationale Norm mit der Bezeichnung ISO 21500 „Guidance on Project Management“ veröffentlicht.

Mit 47 Seiten fällt die Norm gegenüber anderen Standards wie PMBoK Guide, PRINCE2 oder der deutschen DIN 69901 sehr schmal aus und ist somit als ein Handbuch für Best Practice Ansätze zu verstehen. Das begründet sich darin, dass die ISO 21500 lediglich das „Was“ und nicht das „Wie“ beschreibt. Für letzteres spendieren die anderen Standards deutlich mehr Vorgaben und Inhalte zu Themen wie Input, Output, Tools, Techniken oder Produkte.

Betrachtet man das hinterlegte Prozessmodell, so lässt sich schnell feststellen, dass die größte Überlappung mit dem PMBoK Guide und mit einigen Abstrichen mit der DIN 69901 besteht. Das ist insofern nicht überraschend, weil an der ISO-Erstellung u.a. Vertreter aus beiden Lagern (PMI und IPMA/GPM/DIN) mitgewirkt haben. Im übrigen waren Experten aus ca. 50 Nationen hieran beteiligt. Aufgrund der Tatsache, dass ISO und PMBoK insbesondere international tätige Unternehmen ansprechen sollen, begrenze ich den Vergleich auf diese beiden Standards.

Die Gegenüberstellungen der Prozessgruppen sowie deren Themengebiete (Knowledge Areas / Subject Groups) zeigen nahezu eine Übereinkunft. Während PMBoK bei der Ausführungsphase von Executing spricht, bezeichnet ISO diese als Implementing. Zudem beinhaltet im PMBoK die nachfolgende Phase noch den zusätzlichen Begriff Monitoring. Bei den Themengebieten herrscht hinsichtlich der Begrifflichkeiten ein fast identisches Bild, wenn man von der Sortierung absieht und bei PMBoK jeweils noch die Extension „Project ... Management“ berücksichtigt.

Die bis dahin rein formalen Unterschiede zeigen sich bei tiefgreifender Betrachtung ebenso von inhaltlicher Art. Das ist nicht nur in der unterschiedlichen Anzahl von Prozessen (47 vs. 39) sondern teilweise auch in abweichenden Schwerpunkten zu sehen. Lässt man die rein formale Betrachtung außen vor, so kann man feststellen, dass 28 Prozesse ein identisches Pendant innerhalb Prozessgruppe und Themengebiet haben. In den meisten Fällen ist sogar die Namensgebung identisch. In der Tabelle haben diese Prozesse keine farbliche Feld-Kennzeichnung.

Die gelb markierten Felder identifizieren die Prozesselemente der jeweiligen Standards, die ein äquivalentes Pendant zwar haben, aber unterschiedlichen Prozessgruppen oder Themengebieten zugeordnet sind. Grundsätzlich kann man hier von einem wie oben beschriebenen Pendant ausgehen, so dass sich die Zahl auf 34 erhöht (PMBoK vs. ISO).

Processgruppe Planning:
6.2 Define Activities (Time) vs. 4.3.13 Define Activities (Scope)
6.4 Estimate Activity Resources (Time) vs. 4.3.16 Estimate Resources (Resource)

Themengebiet Human Resources:
9.4 Manage Project Team (Executing) vs. 4.3.20 Manage Project Team (Controlling)

Themengebiet Communications:
10.2 Manage Communications (Executing) vs. 4.3.40 Manage Communications (Controlling)
10.3 Control Communications (Monitoring & Controlling) vs. 4.3.39 Distribute Information (Implementing)

Themengebiet Risk:
11.5 Plan Risk Reponses (Planning) vs. 4.3.30 Treat Risks (Implementing)

Wesentliche Unterschiede ergeben sich dort, wo die Standards Prozesselemente beinhalten, die kein direktes Pendant auf der anderen Seite finden. Bei PMBoK sind das in starkem Maße zusätzliche Managementprozesse in der Planungsphase innerhalb der Knowledge Areas (grün eingefärbt):

5.1 Plan Scope Management (Planning/Scope)
5.2 Collect Requirements (Planning/Scope)
5.5 Validate Scope (Monitoring & Controlling/Scope)
6.1 Plan Schedule Management (Planning/Time)
7.1 Plan Cost Management (Planning/Cost)
11.1 Plan Risk Management (Planning/Risk)
12.4 Close Procurements (Closing/Procurement)
13.2 Plan Stakeholder Management (Planning/Stakeholder)
13.4 Control Stakeholder Engagement (Monitoring & Controlling/Stakeholder)

Die ISO 21500 führt nur zwei Prozesse an, die auf PMBoK-Seite kein direktes Pendant finden (blau eingefärbt):
4.3.8 Collect Lessons Learned (Integration/Closing)
4.3.19 Control Resources (Controlling/Resource)

Natürlich finden sich die damit verbundenen Tätigkeiten in anderen Prozesselementen im jeweils anderen Standard in irgendeiner Form wieder. So vereint die ISO die PMBoK-Planungsprozesse in ihrem Prozess 4.3.3 Develop Project Plans (Planning/Integration). Interessant sind jedoch die beiden separaten Prozesselemente in der ISO, die im Kern auf die Ressource Mensch in Form von Leistung und Erfahrung (Wissen) abzielt.

Die orange markierten Felder kennzeichnen Prozesselemente, die Verbindungen nicht so ohne weiteres herstellen lassen, da auch z.T. unterschiedliche Begrifflichkeiten gewählt worden sind.

Themengebiet Human Resources:
9.1 Plan HR Management (Planning) vs. 4.3.17 Define Project Organisation (Planning)
9.2 Acquire Project Team (Monitoring & Controlling) vs. 4.3.15 Establish Project Team (Initiating)

Beim letztgenannten Pärchen liegt ein unterschiedlicher Methodenansatz zugrunde. Während PMBoK zunächst ein klares Team- und Rollenverständnis voraussetzt bevor Projektmitarbeiter an Bord geholt werden, setzt die ISO auf einen fließenden Prozess in der Mitarbeiterrekrutierung. Nach der Bildung eines Kernteams werden die Bedarfe und die Rollen sukzessive ermittelt und beschrieben und so das Projektteam nach und nach aufgebaut. Im Wesentlichen hängt das vom jeweiligen Projektumfeld ab, um zu entscheiden, welche Vorgehensweise gewählt werden kann. Beide finden ihre Rechtfertigung.

Themengebiet Risk:
11.3 Perform Qualitative Risk Analysis and 11.4 Perform Quantitative Risk Analysis (Planning) vs. 4.3.29 Assess Risks (Planning)

Die beiden Risk-Prozesse bei PMBoK wurden in der ISO in einem Prozess zusammengefasst. Inwieweit eine quantitative Bewertung im ISO-Prozess erfolgen soll, ist nicht klar zu bestimmen. Persönlich stehe ich ohnehin einer quantitativen Bewertung kritisch gegenüber, da diese in der Regel von zu vielen Faktoren abhängt und somit keine seriöse Aussage zulässt.

Abschließend kann man sagen, dass sich die neue Norm sehr stark an das PMBoK angelehnt hat. Sie stellt einen Rahmen dar, an dem sich international tätige Unternehmen mit ihren Projektmanagementsystemen orientieren können. Die ISO 21500 soll keine existierenden und etablierten PM-Standards ersetzen, sondern eher als eine Leitlinie für nationale Standards verstanden werden, an der man sich mittel- bis langfristig ausrichten kann. Die International Project Management Association (IPMA), an der u.a. die GPM als deutsche Vertretung hängt, hatte bisher kein eigenes Prozessmodell. Es wird erwartet, dass die IPMA die ISO 21500 in ihre eigenen Standards (u.a. ICB) integriert. Dies kann als ein Indiz dafür verstanden werden, dass die neue Norm entscheidend zu einer globalen Vereinheitlichung des Projektmanagements beitragen wird.

Weitere Informationen finden Sie dazu auf den einschlägigen Seiten der Organisationen PMI, IPMA/GPM und ISO.

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PRINCE2 im Wandel

(Juni 2013) In den letzten Monaten hat sich einiges im Themenumfeld PRINCE2 getan. Es ist zwar kein neues Handbuch erschienen – hier gilt weiterhin die Ausgabe 2009 – aber in der Eigentümerschaft von PRINCE2 sind die Weichen für eine Privatisierung in Form eines Joint Venture gestellt worden. In Deutschland hat sich daher der PRINCE2-Verein umfirmieren müssen.


In den nächsten Tagen geht das neue Joint Venture AXELOS Ltd. an den Start. Mit einem Mehrheitsanteil von 51% wird das britische Unternehmen Capita PLC beim bisherigen Eigentümer der britischen Regierungsbehörde Cabinet Office einsteigen.

Capita ist auf solche Outsourcing Deals spezialisiert und soll in den nächsten 10 Jahren dafür Sorge tragen, dass ca. 500 Mio. Pfund (knapp 600 Mio. Euro) in die Regierungskassen zurückgespült werden. Sie wird den Auftrag haben, die kommerzielle Vermarktung, die Verbreitung und die Weiterentwicklung führender Standards zu forcieren. Neben PRINCE2 wird das auch ITIL und diverse Best Practice Methoden betreffen.

Natürlich werden damit die weltweit durchgeführten Trainings und Zertifizierungen betroffen sein, die nur noch bis Ende 2013 in der Verantwortung des Dachverbandes APMG liegen werden. Was das für die Schulungs- und Zertifizierungsanbieter bedeuten wird, ist derzeitig noch unklar. Ebenso kann derzeitig nicht bewertet werden, wie eine Kommerzialisierung dieser Art Einfluss auf die Entwicklung dieser Standards nehmen wird. Interessenkonflikte sind sicherlich nicht auszuschließen, zumal bis heute in der Standardentwicklung sehr viel ehrenamtliches Blut steckt.

Diese neue Entwicklung könnte auch der Grund sein, warum sich der deutsche Verein „PRINCE2 Deutschland e.V.“ vor ein paar Monaten hat umfirmieren müssen. Der Verein wurde vom britischen Cabinet Office darauf hingewiesen, dass die Verwendung der Trading Marke PRINCE2 in der Vereinsbezeichnung eine Urheberrechtsverletzung darstellt. Somit war der deutsche Verein gezwungen, darauf zu reagieren, und holte sich in der Jahreshauptversammlung Ende letzten Jahres die Zustimmung seiner Mitglieder für die neue Namengebung als „Best Practice User Group Deutschland e.V.“. Diese folgt im Prinzip den bereits existierenden Usergroups in Europa und darüber hinaus.

Weitere Informationen finden Sie unter BPUG Deutschland e.V.

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Karriere- & Gehaltsstudie für Projektpersonal 2011

(Dezember 2011) Dieser Artikel beschreibt eine Studie der GPM, durchgeführt vom IMU, Institut für Marktanalysen und Umfrageforschung, der TransMIT GmbH.


Die GPM führte die Karriere- und Gehaltsstudie für Projektpersonal bereits zum dritten Mal durch. Sie ist der größte Gehaltsvergleich/Überblick im Projektmanagement! Die Studie ist die einzig verlässliche Quelle zu diesen Themenbereichen im deutschsprachigen Raum.

Ergebnisse

Die Karriere- und Gehaltsstudie für Projektpersonal 2011 zeigt, dass es viel Handlungsbedarf gibt. Durch einen in weiten Bereichen gleichbleibenden Fragebogen konnten neben der Betrachtung der aktuellen Situation auch Vergleiche zu den Jahren 2008/09 und 2004/05 durchgeführt werden.

  • Die Zufriedenheit der Projektmanager mit ihren Arbeitgebern ist ausbaufähig.
  • Der Anteil der Arbeitszeit in Projekten ist zurückgegangen.
  • Projektmanagement wird in vielen Unternehmensbereichen eingesetzt, Zertifizierungen gewinnen an Bedeutung und Weiterbildungsaktivitäten werden gezielt ausgesucht.
  • Auffällig ist, dass Projektmanagerinnen im Durchschnitt weniger als Projektmanager verdienen.
  • Die Differenz zwischen der vereinbarten und der tatsächlichen Arbeitszeit ist hoch.
  • Bezogen auf das Grundgehalt gab es seit 2008/09 keine Bewegung.

Die ausführlichen Ergebnisse finden Sie hier.

Teilnehmer

Über 700 Projektmanagerinnen und Projektmanager nahmen an der Karriere- und Gehaltsstudie für Projektpersonal 2011 teil. Eine erneute Steigerung, nachdem 2004/05 213 und 2008/09 680 Fragebögen eingingen. Der Anteil der teilnehmenden Akademiker ist überraschenderweise deutlich gesunken.

Zeitraum

Die Befragung fand vom 21. April bis 30. Juni 2011 statt. (Quelle: GPM)

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Studienergebnisse zur PM-Beratung (2010)

(Januar 2011) Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. sowie die GGS German Graduate School of Management & Law veröffentlichten Ende 2010 die Ergebnisse ihrer Studie "Beratung im Projektmanagement" unter dem Motto: Trends, Potenziale, Perspektiven.


210 Fragebögen wurden vollständig ausgefüllt. 102 von Nachfragern, 108 von Anbietern von Beratungsdienstleistungen. Die Nachfrager kommen vorwiegend aus großen oder sehr großen Unternehmen und tragen zu 75 % Verantwortung für die Projekte in ihrem Unternehmen. Die Anbieter sind zu 60 % Mitglieder der Leitung in ihren Unternehmen. Über 80 % kommen aus Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern.

Die zusammenfassenden Ergebnisse dieser Studie sind:

  • Grundsätzlich sind alle Projektarten vertreten. Lediglich bei Beratungsprojekten unterscheiden sich Anbieter und Nachfrager deutlich in der Nennung.
  • Ein Großteil der Studienteilnehmer greift auf eigene Standards zurück bzw. bietet sie an. Die Anbieter können darüber hinaus auf eine gut ausgeprägte formale PM-Qualifikation verweisen (IPMA, PMI).
  • Die Bereitstellung von Ressourcen bei der operativen Umsetzung, als auch der Know-How-Transfer wird als wichtigste Funktion der Beratung im Projektmanagement angesehen.
  • Die Steigerung der Effektivität (Wirksamkeit) und die Erwirtschaftung eines messbaren und nachhaltigen Nutzens stellt zukünftig die größte Herausforderung für die Anbieter dar.
  • Die Einschätzungen zwischen den Anbietern und Nachfragern gehen bei der Planungs- und Abschlussphase weit auseinander. Die PM-Beratung zur Initiierungsphase wird seitens der Anbieter als am nutzenbringendsten bewertet, die Planungsphase durch die Nachfrager.
  • Auf Unternehmensebene wird die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und die Legitimierung von Entscheidungen als wichtigster Nutzen der PM-Beratung gesehen.
  • Ergebnisqualität und die Überwindung von Ressourcenknappheit stellt auf Projektebene den größten Mehrwert dar. Auf der Ebene der Mitarbeiter soll durch die PM-Beratung die Zusammenarbeit im Projektteam verbessert werden.
  • Der generelle Entwicklungsbedarf in den Bereichen Projektmanagement, Multiprojektmanagement, Portfoliomanagement, Programmmanagement und Projektmanagement Office wird von Nachfragern und Anbietern tendenziell gleich eingeschätzt!
  • Der Beratungsbedarf wird zukünftig in den Anwendungsgebieten „PM-Kultur“ und „PM-Strategie“ am meisten steigen!
  • Der Beratungsbedarf wird zukünftig hinsichtlich „PM-Optimierung“ und „Zertifizierung“ am meisten steigen!
  • Die Beratungsformen „Qualifizierung“, „Trouble Shooting“ und „Zertifizierung“ werden von Anbietern und Nachfragern als Beratungsschwerpunkte unterschiedlich eingeschätzt!
  • IT-, OE- und Beratungsprojekte sind für Anbieter und Nachfrager die TOP-Beratungsschwerpunkte!
  • Nachfrager bewerten die PM-Erfahrung, Anbieter die Kommunikationsfähigkeit als wichtigste Beraterkompetenzen!
  • Für ca. 75% der befragten Nachfrager von Beratung im Projektmanagement spielt das Vorhandensein eines Beraterzertifikats bereits eine Rolle!
  • Empfehlungen, Referenzen und bestehende Rahmenverträge sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren bei der Beraterauswahl.
  • Projekte werden bei Nachfragern von Projektmanagementberatung überwiegend intern beauftragt.
  • Die häufigsten Einsatzbereiche für Berater sind Organisations- und Prozessberatung sowie IT-Beratung. Die Strategie-Beratung hat bei den Nachfragern ebenfalls eine große Bedeutung.
  • Anbieter und Nachfrager nennen das Top-Management als wichtigen funktionalen Einsatzbereich für Berater. Bei anderen Einsatzbereichen weicht die Rangfolge der Nennungen deutlich voneinander ab.
  • Projektmanagementberatung wird überwiegend durch Einzelberater geleistet.
  • Beratungsaufträge im Projektmanagement haben überwiegend ein Projektvolumen von mehr als 20 Personentagen.
  • Beratung im Projektmanagement wird von den Nachfragern mit einer sehr hohen Quote in Anspruch genommen. Wer Beratung im Projektmanagement in Anspruch genommen hat, ist damit überdurchschnittlich zufrieden.
  • Anbieter und Nachfrager stimmen bei der Einschätzung der Hauptfaktoren für die Kundenzufriedenheit im Wesentlichen überein. Wichtig sind für beide Gruppen messbare Projektergebnisse und vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Die Studie wurde inhaltlich von der GPM-Fachgruppe Beratung im Projektmanagement ausgearbeitet, an der auch Uwe Kleist, KLEIST Project Services, als Fachgruppenmitglied mitgewirkt hat. Die detaillierten Studienergebnisse finden Sie hier.

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Bleiben Sie wach und vernetzen Sie sich...!

(März 2010) Der Organisationspsychologe und Experte für Komplexitätsverarbeitung Prof. Peter Kruse zeigt in dem nachfolgenden Filmbeitrag "Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität?" fünf generelle Lernstrategien von Menschen auf. Die letztgenannte betrachtet er als die Schlüsselstrategie, die eine hohe Komplexitätsbewältigung durch Menschen überhaupt erst ermöglicht. Emotionale Intelligenz und Intuition sind aus seiner Sicht die maßgeblichen Treiber dafür. In dem vorliegenden Artikel greife ich die Strategien von Prof. Kruse auf und übertrage diese auf eine in unseren Breiten typische Projektlandschaft. Die verwendeten Beispiele sind vielleicht an der einen oder anderen Stelle etwas überspitzt gezeichnet, sollen aber damit zu einem klareren Verständnis führen. Sie verdeutlichen auch das Spannungsfeld, in dem sich viele Projektbeteiligte, und eben vielleicht auch sie, tagtäglich befinden. Mit Vorschlägen und Anregungen möchte ich ihnen einige mögliche Wege durch ihren Projektalltag aufzeigen.



Komplexität kennt keine Grenzen...

In einer immer schneller wachsenden Projektwirtschaft werden sich die Unternehmen bzw. Organisationen nicht nur einer größeren Anzahl von Projekten stellen müssen, sondern auch einer deutlich höheren Komplexität in den Projekten, im Systemverbund von Projekten sowie in ihrem Projektportfolio. Das heisst auch, dass sich die Fähigkeiten der Führungskräfte und Mitarbeiter in gleicher Weise anpassen müssen und zwar so, wie es eben die Komplexität erfordert. Nun ist Komplexität nicht einfach messbar und im allgemeinen nicht begrenzt. Sie kann ein Ausmaß annehmen, das die Ratio des Einzelnen hart an seine Grenzen führt oder eben auch übersteigt. Diese Art der „Überforderung“ tritt bei jedem Menschen früher oder später ein. Trotzdem gelingt es Menschen immer wieder in neue Sphären vorzudringen. Denken sie nur an die unzählig vielen Erfindungen oder an die Bauwerke, die durch Menschenhand geschaffen worden sind. Allen war etwas gemeinsam, nämlich die Visionäre, die mit ihrer Vorstellungskraft bereits Grenzen durchbrachen, bevor überhaupt ein Mensch den Weg dorthin kannte.

Du schaffst das schon...

Die erste Lernstrategie von Prof. Kruse beschreibt mit dem „Ausprobieren“ ein eher kindliches Muster. Learning by doing nach dem Prinzip "Trial and Error" ist sicherlich eine weit verbreitete und beliebte Methode im Erkennen und Verstehen von Zusammenhängen oder im Erlernen von Fähigkeiten. Allerdings ist diese Methode weniger geeignet in Umsetzungsphasen von Projekten, die einen seriösen, geschäftlichen Hintergrund haben. Trotzdem treffe ich Grundzüge dieser Methode immer wieder in Projekten an, vor allem dann, wenn die Rahmenbedingungen unzureichend gesetzt sind. So werden Teams z.B. nicht in der Form zusammengestellt, wie man sie für die Bewältigung der Aufgaben eigentlich benötigt. Schnell müssen Mitarbeiter auch Tätigkeiten übernehmen, für die sie im Grunde nicht qualifiziert sind. Entweder stehen die erforderlichen Experten nicht im geplanten Zeitraum zur Verfügung, weil sie gerade in anderen Projekten gebunden sind, oder das Budget lässt keine Rekrutierung externer Kräfte zu. Sind die Alternativen knapp, wird schnell mal ein junger talentierter Mitarbeiter mit Schulterschlag und einem "Du schaffst das schon...!" auf die Aufgabe losgelassen. Fehlende Kenntnisse und Erfahrungen werden durch Pioniergeist und Engagement zunächst ausgeglichen. Nach dem Trial-and-Error-Prinzip wird sich langsam aber sicher an die Lösung herangetastet. Wäre da bloß nicht die Zeit, die immer knapper wird und den Druck erhöht. Nur ein glücklicher Umstand kann dieser Methode recht geben, in der Regel bedeutet es jedoch eine Verschlechterung der vorhandenen Engpässe oder ein Hinzukommen neuer Probleme. Ob als Projektmanager oder Projektsponsor sollten sie sich zu keiner Zeit etwas vormachen, sondern frühzeitig auf das richtige Pferd setzen, indem sie einen professionellen Lösungsweg einschlagen, so schwierig er auch im ersten Moment erscheinen mag. Selbst wenn Ihnen dieser Weg in puncto Kosten oder Aufwand zunächst Schmerzen bereitet, können sie sich anschließend sicher sein, dass ein Schnellschuss am Ende weitaus teuerer gekommen wäre. Reagieren Sie stets mit Besonnenheit und Weitsicht auf noch so schwerwiegende Probleme und lassen sie sich nicht davon abbringen, in jeder Situation professionellen Projektmanagement-Prinzipien zu folgen. Nehmen Sie sich die Zeit, die sie brauchen, um eine gute Entscheidung zu treffen, denn später werden sie diese investierte Zeit mit einer exzellenten Rendite wieder zurückbekommen. Eine umfassende Analyse der vorliegenden Probleme und eine realistische Bewertung aller Lösungsalternativen werden ihnen helfen, eine für die Situation angemessene Entscheidung herbeizuführen.

Wenn es plötzlich knallt...

Eine ebenfalls sehr beliebte Methode zur "Problembeseitigung" in Projekten ist das Ausblenden von Fakten, die Prof. Kruse in seiner zweiten Strategie beschreibt. Die Betroffenen wollen zunächst nicht wahrhaben, dass die (Projekt-)Welt, die sich fortlaufend weiterdreht, mittlerweile eine andere geworden ist. Probleme, Veränderungen oder sonstige Erkenntnisse werden zwar am Rande erfasst, jedoch nicht weiter bedacht oder verarbeitet, im Gegenteil, teilweise sogar verdrängt. Solche Verhaltensmuster kann man in Projektorganisationen auf allen Ebenen und in allen Teilbereichen aufspüren. Dabei wird die "neue" Wahrheit solange ignoriert, bis der Missstand so offensichtlich ist, dass er auch nicht mehr wegdiskutiert werden kann. Die Nicht-Einhaltung von Terminen oder ganzer Terminreihen führen sehr schnell dazu, dass Projekte in eine Schieflage geraten. Denken sie nur an das berühmte Beispiel vom Debakel der deutschen LKW-Maut-Einführung. Selbst 2 Monate vor dem geplanten Go-Live-Termin wurde dieser beharrlich dem Kunden (Bund) zugesichert. Wenig später musste dieser Meilenstein um mehr als 15 Monate verschoben werden, was nicht nur aus Sicht des Projektmanagements einer Katastrophe gleichkam. Dieses Beispiel lässt sich sicherlich auf eine Vielzahl anderer Projekte mit gleicher Grundproblematik übertragen. Wie aus dem nichts kommend, steckt das Projekt plötzlich in einer Krise oder es muss sogar einer Sanierung unterzogen werden. Meistens ist damit ein drastischer Personalwechsel verbunden, wodurch das Projekt in dieser Phase zusätzlich geschwächt wird. Insbesondere in Kundenprojekten geht dann schnell die Reputation verloren, in Einzelfällen sieht man sich sogar einer Rückabwicklung konfrontiert. Meine Erfahrung zeigt, dass solche Szenarios weitgehend vermieden werden können, wenn man sich in jedem Moment eines Projektes die Tatsachen ehrlich vor Augen führt und bei Störungen oder Abweichungen sofort entsprechende Konsequenzen auf der jeweiligen Umsetzungsebene zieht. Eine offene und durchgängige Kommunikationsstrategie bewahrt das Projekt zwar nicht vor Hiobsbotschaften, aber vor extremen Überraschungen. Hierzu gehört auch die Bewusstmachung von Risiken und Gefahren, die im Projektumfeld eintreten können. Sorgen sie also für ein Frühwarnsystem in Ihrem Projekt, dass das Team in die Lage versetzt, aufkommende Probleme möglichst schnell und umfassend zu beseitigen. Versuchen sie alle direkt und indirekt Betroffenen im Projekt (Stakeholder) aktiv einzubinden, insbesondere auch ihre Kunden und Lieferanten. Das sorgt für Transparenz, fördert das gegenseitige Vertrauen und schafft eine wachsende, gemeinsame Interessenlage.

Langsam wird es zu viel...

Die dritte Lernstrategie nimmt in Projekten eine genauso große wie bedeutsame Rolle ein. Es ist das rationale Durchdringen von Aufgabenstellungen und dem damit verbundenen Verstehen aller fachspezifischen Zusammenhänge in einer möglichst großen Detailtiefe. Bezogen auf das Projektmanagement ist das noch nicht unbedingt ein Problem, solange die Projektaufgabe und das Projektumfeld überschaubar und weniger komplex sind. Gerade Mitarbeiter, die aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz ohnehin schon Verantwortung in Projekten tragen, sollten in der Regel auch für das Führen von kleineren Projekten gut geeignet sein. Der Overhead für das Projektmanagement hält sich damit in Grenzen, auf kostspielige Projektmanagement-Experten kann verzichtet werden. Die Gefahr ist jedoch, dass das Projektmanagement selbst immer ein Stück zu kurz kommt, weil sich der Mitarbeiter weit mehr mit den fachlichen Inhalten auseinandersetzt und sich im Rahmen der Lösungsfindung um viele Details persönlich kümmert. Das ist dann als kritisch anzusehen, wenn die Komplexität in einem Projektumfeld deutlich anwächst, wie z.B. in den Bereichen Führung, Controlling oder Changemanagement. Das rationale Durchdringen und Verstehen aller Zusammenhänge in einem Projekt - und darunter sind eben nicht nur die fachlichen Aspekte zu verstehen - kann ein Einzelner dann nicht mehr leisten, es tritt bei ihm gewissermaßen eine Überforderung ein. Wird das Problem nicht rechtzeitig erkannt, gerät ein solches Projekt langsam aber sicher aus den Fugen. Dabei bereitet den Beteiligten weniger die inhaltliche Umsetzung Kopfzerbrechen, als vielmehr die Einhaltung der Rahmenaspekte hinsichtlich Budget, Zeit und Qualität. Und auf der Beziehungsebene hat man zusätzlich noch mit Stresssymptomen zu kämpfen. Der Druck auf den Projektverantwortlichen nimmt dabei stetig zu, erste Negativreaktionen sind erkennbar. In Form einer Schutzreaktion zieht sich die Person immer ein Stück mehr aus dem allgemeinen Projektgeschehen zurück, das einem Ausblenden analog der zweiten Lernstrategie gleichkommt. Man reduziert sich wieder auf das, was man kann, in diesem Fall auf die fachspezifischen Tätigkeiten. Andere Themen, die der Betroffene als eher unwichtig oder lästig empfindet, werden nur noch angenommen, wenn er dazu aufgefordert wird. Die Kommunikation und das generelle Beziehungsmanagement werden sträflich vernachlässigt, schwerwiegende Störungen im Projekt sind oftmals die logische Folge. Für die betroffene Person, die bislang von allen sehr geschätzt wurde, sowie die Führungskraft kann das eine sehr schwierige und belastende Situation werden, die manchmal auch zu einer Zerreißprobe wird. Hier hilft jetzt nur noch die schnelle und kompromisslose Einführung eines expliziten Projektmanagements mit Hilfe eines erfahrenen Projektmanagers, um die Zufriedenheit aller Projektbeteiligten nach und nach wiederherstellen zu können. Es ist sicherlich nicht immer leicht für einen Projektsponsor, aufkommende kritische Situationen rechtzeitig zu erkennen, um schnell mit geeigneten Maßnahmen dagegen zu wirken. Es wird weniger schwer fallen, wenn man sich regelmäßig auch ein wenig Zeit für die kleineren Projekte nimmt. Aber denken sie stets bei allem daran, dass das Projektteam und allen voran der Projektmanager die Chance erhalten, die Probleme zunächst selbst zu lösen. Unterstützen sie nur dort unmittelbar, wo ihre Hilfe auch erwartet oder benötigt wird. In diesem Zusammenhang passt ein Zitat von Theodore Roosevelt sehr gut dazu: "Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muß genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen."

Es läuft noch nicht rund...

Sobald Organisationen Projekte oder ganze Projektlandschaften mit hohen Komplexitätsgraden bewältigen müssen, ist eine Vorgehensweise notwendig, die über die individuelle Behandlung von Projekten hinausgeht. Hier greift im Grunde die vierte Strategie, die eine Konzentration auf bestimmte Faktoren beinhaltet und sich auf überschaubare Kriterien abstützt, was letztendlich einer Methodenbildung entspricht. Prof. Kruse spricht von einer Trivialisierung des Systems, dass auf den Projektmanagementkontext in Organisationen durchaus übertragen werden kann. Sobald das Projektportfolio hinsichtlich Anzahl, Inhalt und Umfang einen gewissen Komplexitätsgrad überschritten hat, reagiert eine Organisation in der Regel darauf, indem es zunächst bestimmte Abläufe systematisiert oder in einem weiteren Schritt eine standardisierte Projektmanagement-Methode einführt. Einheitliche Vorgehensweisen sollen die Komplexität reduzieren, Effizienzen steigern und Projekte damit leichter, sicherer und erfolgreicher zum Ziel führen. Ein entsprechendes Projektmanagement-System wird meistens mit hohem Aufwand eingeführt, ein eigenes Projektmanagement-Handbuch wird zur „Projekt-Bibel“ in der Organisation. Es werden Methoden der Zusammenarbeit entwickelt, Prozessgruppen und Projektmanagement-Phasen definiert, projektrelevante Wissensfelder beschrieben und im Idealfall Templates, Tools und IT-Systeme zur Unterstützung des Projektmanagements eingeführt. Mitarbeiter werden hierin allgemein oder spezifisch ausgebildet, um das System anwendbar zu machen. Die Organisation hat jetzt alle Voraussetzungen geschaffen, um professionelles Projektmanagement einzuführen und kann damit nun große, herausfordernde und anspruchsvolle Projekte abwickeln. Trotzdem stellt man innerhalb der Organisation recht schnell fest, dass ein eingeführtes und angewandtes Projektmanagement-System noch lange kein Garant für gute und erfolgreiche Projektarbeit ist. Aus der Sicht der Mitarbeiter erscheinen die Projekte oftmals sehr viel komplizierter, was insbesondere bei weniger komplexen Projekten erkannt wird. In der Tat kann mit der Einführung einer einheitlichen Methodik sowie eines übergreifenden Projektmanagement-Systems ein (minder) komplexes Projekt zu einem komplizierten Projekt werden. Meistens lässt sich dabei erkennen, dass Mitarbeiter vermehrt über einen extrem hohen administrativen Aufwand klagen. Ein Grund liegt hier offensichtlich auf der Hand. Während in einem sehr großen Projekt viele administrativen Tätigkeiten durch dedizierte (Support-)Mitarbeiter unterstützt oder übernommen werden, erledigen bei mittleren bis kleineren Projekten solche Tätigkeiten oftmals die Projektmitarbeiter selbst. Sie sollten daher bei der Einführung eines Projektmanagement-Systems immer darauf achten, dass sich ihr Projektportfolio entsprechend skalierbar einbinden lässt. Neben den vielen inhaltlichen und prozesstechnischen Projektvorgaben sollten in ihrem System auch die Anwendungskriterien definiert sein. Kleinere Projekte haben in der Projektmanagement-Methodik meistens geringere Anforderungen als Großprojekte. Führen sie beispielsweise verschiedene Projektklassen ein und legen sie fest, welche Kriterien im Projektmanagement-System jeweils zu erfüllen sind. Mit einer "Kann-Soll-Muss"-Methode können sie den Anforderungskriterien unterschiedliche Verbindlichkeiten zuordnen.

Mit dem Bauch Erfolg haben...

Trotz aller Mühen sowie den zeitlichen und finanziellen Aufwänden während der Einführung einer einheitlichen Projektmanagement-Methodik und trotz einer konsequenten und verbindlichen Anwendung im täglichen Projektgeschäft geraten einzelne Projekte immer wieder ins Wanken oder erfüllen ihre Zielvorgaben nicht. Es tun sich schnell Fragen auf: Sind die Projekte zu komplex? Haben das System oder die Mitarbeiter versagt? Wird die richtige Methode angewandt?
Scheinbar reicht es noch nicht ganz, ein Projektmanagement-System selbst nach internationalen Maßstäben und mit entsprechend ausgebildeten und zertifizierten Projektmitarbeitern implementiert zu haben, um Projekte auch tatsächlich erfolgreich abzuwickeln. Hier könnte die fünfte Strategie von Prof. Kruse einen wichtigen Hinweis geben. Weniger das System als vielmehr der Mensch ist dabei zu betrachten und weniger die Rationalität des Menschen als vielmehr seine grundlegende Fähigkeit zu emotionaler Bewertung und intuitivem Agieren. Wikipedia beschreibt Intuition wie folgt: "Eine Begabung, auf Anhieb eine gute Entscheidung treffen zu können, ohne die zugrunde liegenden Zusammenhänge explizit zu verstehen. Umgangssprachlich "aus dem Bauch" ("Bauchgefühl"), spontan, ...". Prof. Kruse sieht in der Intuition die Fähigkeit des menschlichen Gehirns zur Musterbildung, die über das rationale Verstehen hinaus hilfreich ist, um Komplexität zu reduzieren. Wenn ihnen morgen also ein Projektmanager entgegentritt, der ihnen mitteilt, dass er die Entscheidung intuitiv getroffen hat, dann erwarten sie bitte nicht, dass er ihnen das auch noch erklären kann. Natürlich setzt das ein gewisses Maß an Vertrauen voraus, die andere Projektbeteiligte dieser Person entgegen bringen müssen, um solche Entscheidungen zu akzeptieren und mitzutragen. Bevor sie jedoch einer solchen Person ihr volles Vertrauen schenken, sollten sie die Empfehlung von Prof. Kruse annehmen und zunächst überprüfen, in welchem Rahmen dieser Mensch seine intuitive Kraft entwickelt hat. Andernfalls kann es eben auch passieren, dass ein solcher gar nicht mehr "up to date" ist und damit eine veraltete Intuition anwendet, die in der Gegenwart keine Gültigkeit mehr hat. In einem Projektumfeld mit gewachsenen Strukturen und reichlichen Erfahrungsschätzen sollte intuitives Entscheiden tendenziell immer möglich sein, wobei es letztendlich immer davon abhängt, wie gut die Fähigkeit des Einzelnen zur emotionalen Bewertung ausgeprägt ist. Eine mögliche Alternative könnte das Zulassen der "kollektiven Intuition" sein, die eine Entscheidung über viele Beteiligte abstützt und damit die Wahrscheinlichkeit für eine richtige bzw. angemessene steigen lässt. Ich halte die Intuition für ein sehr mächtiges Instrument, das dem Antizipieren von Spielsituationen in einem Mannschaftssport gleichkommt. Für beides gilt das, was Prof. Kruse vorschlägt: "Bleiben sie wach, vernetzen sie sich mit allem was da ist und lassen sie intuitive Bewertungen zu!" Insbesondere im Rahmen der Kommunikation empfehle ich Ihnen, mit offenem Ohr und wachsamen Auge die Projekte zu verfolgen, um kritische Kommentare und Misstöne rechtzeitig wahrzunehmen und ihnen entgegenzutreten. Setzen sie dafür ein Beziehungsmanagement ein, das ihnen eine optimale Vernetzung in ihrem Projektumfeld sicherstellt. Eine ausreichendes Vernetzen zu allen Projektbeteiligten (Stakeholder) sehe ich als den wichtigsten Schlüsselfaktor in erfolgreichen Projektvorhaben. Sollten sie es schaffen, selbst komplexe Beziehungsstrukturen zu verstehen, wird ihnen ein hohes Maß an Intuition bei allen wichtigen Entscheidungen gewiss sein und ihnen zugleich eine deutlich größere Erfolgsquote ihrer Projekte sichern.

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Zukunftsprognosen 2020

(Dezember 2009) Glaubt man dem österreichischen Zukunftsforscher Christian Hehenberger, so wird die 2. Dekade in diesem Jahrtausend die innovativste seit dem 2. Weltkrieg. Die Deutsche Bank Research sieht Deutschland in der Rolle eines zukünftig, international gefragten Kreativitätsexporteurs, das mit einzigartigem Wissen große Wertschöpfungen erzielt.


Deutschland wird zwar nicht mehr Exportweltmeister sein, aber dafür wird die Marke „Created in Germany“ oft erste Wahl sein. Die Weltmarktführerschaft im Bereich der Technologien für erneuerbare Energien kann aufgrund steigender Ölpreise weiter ausgebaut werden. Die Digitalisierung schafft uns immer schlauere Netze, so werden z.B. neue 3D-Simulationstechniken grenzenlose Teamkooperationen ermöglichen. Vom Bürger verlangt man zukünftig noch mehr Eigenverantwortung, um die älteren Menschen werden die Unternehmen buhlen. Bildungsdienstleistungen werden boomen, wer sie nicht annimmt, wird auf der Strecke bleiben. In Deutschland soll sich die Projektwirtschaft in den nächsten 10 Jahren vervielfachen, so soll alles „glokaler“, schneller, schlauer, aber auch riskanter werden.
Auf knapp 70 Seiten nimmt die Deutsche Bank Research den interessierten Leser mit auf die Expedition Deutschland. Wer nicht so viel Zeit hat, kann auch auf eine entsprechende Kurzfassung sowie eine Präsentation zugreifen.

Zukunftsforscher Hehenberger, dem man eine 80%ige Treffergenauigkeit attestiert, sieht Europa schon bald als die stärkste Wirtschaftsmacht, während sich Amerika mit dem 3.Platz begnügen muss. Die nächste Dekade soll für Deutschland bzw. Europa die innovativste seit 1945 werden. Klein wird chic sein, protzige Autos werden zunehmend verschwinden. Steigende Energiekosten um jährlich 7% sorgen dafür, dass Energie zum Luxusgut wird. So erwartet er den Preis für Superbenzin zwischen 2 bis 2,50 Euro in 2015. Das wird der deutschen Automobilindustrie einen deutlichen Schub verschaffen, denn bereits Mitte der nächsten Dekade sollen jeweils ca. 40% der Neufahrzeuge über Elektro- bzw. Hybridmotoren verfügen. So werden die Fahrzeuge zukünftig das Stromnetz zuhause als Tankstelle nutzen, die wiederum den Strom aus den weit verbreiteten, hauseigenen Photovoltaik-Anlagen beziehen werden. Das beschert Deutschland auch weiterhin in der Welt Platz 1 im Technologiemarkt für erneuerbare Energien.